- Descripción de la empresa, negocio o iniciativa empresarial Referencia de la experiencia y objetivo de los promotores
- Descripción técnica
- Localización geográfica
- Estructura económico-financiera
- Organigrama de los recursos humanos
- Estructura legal
- Definición del producto o servicio a suministrar Descripción
- Necesidades que cubre
- Diferencias con productos de la competencia
- Existencia de algún derecho sobre el producto o servicio a comercializar
- Planificación de los aspectos comerciales Análisis de mercado. Estudio de mercado
- Plan de marketing
- Establecimiento de las redes de distribución
- Plan de compras
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miércoles, 2 de septiembre de 2015
Plan de Empresa
Decisión de emprender
Cuando una persona decide emprender una actividad empresarial, lo primero que debe hacer es plasmar su idea en un proyecto.
Además, el proyecto tiene que tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Mercado. Antes de abordar un proyecto es necesario realizar un análisis del mercado con objetividad y realismo tratando de responder, entre otras, a las siguientes preguntas:
- El proyecto: ¿se encuadra dentro de un mercado en crecimiento?
- ¿Pertenece a un sector innovador?
- ¿Sabe si existe mucha competencia en el mercado al que se va a enfrentar?
- Problemática administrativa. Otro elemento a tener en cuenta consiste en identificar aspectos administrativos como:
- Contratos de trabajo, convenios, seguridad social …
- Permisos, impuestos, licencias municipales …
- Seguros
- Financiación. Generalmente es el primer obstáculo para comenzar un proyecto empresarial, y por lo tanto constituye un punto vital:
- ¿Se dispone de recursos propios suficientes?
- ¿Es necesario acudir a otras fuentes de financiación como créditos o préstamos?
- ¿Existen medidas de apoyo de las administraciones públicas, a las que se pueda acoger el proyecto?
Decisión de crear una empresa
Decisión de crear una empresa
Idea inicial
Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de la detección de una oportunidad de negocio. El surgimiento de la idea para crear una empresa varía en función de las circunstancias de cada persona/personas. Son muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio concreto. Con carácter general, los factores que determinan la elección de la idea son:
- Repetición de experiencias ajenas: es el efecto reflejo de los negocios nuevos, que se produce frecuentemente en las épocas de expansión de la economía.
- Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva creación o con un alto porcentaje de crecimiento
- Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
- La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro negocio y que pretende independizarse.
- Cuando se posee un producto innovador que se estima que puede generar mercado.
- Cuando se trata de negocios o actividades de escasa complejidad que permiten a cualquier persona establecerse por cuenta propia en tal actividad.
jueves, 5 de mayo de 2011
No todas las empresas saben qué hacer con una Facebook Fan Page
Millones son los expertos en marketing que escuchan la necesidad de invertir en una página en Facebook por parte de los directivos de empresas. El único problema es que la gran mayoría de empresas no sabe qué hacer dentro de estas páginas, ni para qué existen exactamente.
Actualmente, la gran cantidad de páginas en Facebook muestran una poca actualización de contenidos y un limitado número de seguidores. A continuación presentamos una lista de temas que deben considerarse antes de invertir en una fan page en Facebook.
La poca preparación por parte de las diferentes marcas y empresas hacen que la comunicación en redes sociales no logre los objetivos principales, que son la interacción entre usuarios y, por lo tanto, el incremento del reconocimiento de marca. Para ello, las empresas deberán considerar un equipo específico que se concentre en las actividades de las redes sociales para motivar a los seguidores a la participación.
Es complicado aumentar el número de seguidores en redes sociales como Facebook, donde las páginas no ofrezcan concursos, sorteos o encuestas premiadas. Esto lo conoce muy bien Starbucks, quien recibe unas 19,4 millones de visitas mensuales a su página FanPage en Facebook mientras que su página web recibe 1,8 millones de visitas. Todo esto es posible porque Starbucks ha designado un equipo con experiencia en redes sociales para que se concentre en la actualización de contenidos, en la respuesta a tiempo real de los comentarios de sus seguidores y en la realización de encuestas con premios llamativos. Así, ¿quién no visitaría la página?
La receta del éxito de las Fan Pages requiere más que “estar dentro de Facebook” y sumar un alto número de seguidores. Así lo ven muchos expertos en Marketing, quienes lamentablemente, no terminan de convencer a las empresas de que un planteamiento estratégico previo a la introducción a esta red social, es vital. Es por eso que varias empresas internacionales escogen su sitio en Facebook como un espacio exclusivo. Decisión que presenta mucho éxito, puesto que refuerza la importancia de seguir a la marca a través de este canal. Empresas como Coca Cola lo saben. Es por eso que ellas presentan noticias, concursos y ofertas exclusivas de su marca, sólo a través de la Fan Page.
Sin duda, aportar contenidos interesantes y exclusivos aumenta el interés en los seguidores. De igual importancia, el equipo dedicado a las redes sociales debe invertir en la contestación a tiempo real de todas las dudas e inquietudes de los seguidores, ya que, de esta forma, el público sabrá que se encuentran en un canal de dos vías.
miércoles, 6 de octubre de 2010
BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Pensar en mantenerse vigente en un mercado de alta competencia es sinónimo de lograr la satisfacción del cliente. Sin esto el posicionamiento es una falacia.
Esta es la razón por la cual el tema de la “satisfacción del cliente” es prioridad en la agenda de la más alta dirección de toda organización.
La satisfacción del cliente es "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas" (Philip Kotler)
Y este estado de ánimo es la fuente de muchos beneficios para la empresa y que pueden agruparse en tres grandes capítulos.
a. La compra repetitiva. El cliente satisfecho, tiende a reiterar su comprar. Esto va definiendo un concepto de lealtad y permite la venta de igual o nuevos productos en cada interacción.
b. El boca a boca. El cliente motivado por la experiencia positiva siente deseos de comunicar la misma y se estima que esto lo hace a razón de 3 a 4 personas allegadas al mismo. Claramente este es un beneficio de promoción sin costo con el agregado del aporte emocional por efecto de la confianza que los receptores tienen para con el emisor.
c. Posicionamiento. La satisfacción genera instala una relación monopólica entre el cliente y la empresa dejando de lado la competencia.
Es fácil ver que una política centrada en la “satisfacción del cliente” conlleva a un mayor volumen de ventas; a una mayor promoción sin costo (lo que también implica mayores ventas por nuevos clientes) y una participación de mercado en crecimiento.
Esta es la razón por la cual el tema de la “satisfacción del cliente” es prioridad en la agenda de la más alta dirección de toda organización.
La satisfacción del cliente es "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas" (Philip Kotler)
Y este estado de ánimo es la fuente de muchos beneficios para la empresa y que pueden agruparse en tres grandes capítulos.
a. La compra repetitiva. El cliente satisfecho, tiende a reiterar su comprar. Esto va definiendo un concepto de lealtad y permite la venta de igual o nuevos productos en cada interacción.
b. El boca a boca. El cliente motivado por la experiencia positiva siente deseos de comunicar la misma y se estima que esto lo hace a razón de 3 a 4 personas allegadas al mismo. Claramente este es un beneficio de promoción sin costo con el agregado del aporte emocional por efecto de la confianza que los receptores tienen para con el emisor.
c. Posicionamiento. La satisfacción genera instala una relación monopólica entre el cliente y la empresa dejando de lado la competencia.
Es fácil ver que una política centrada en la “satisfacción del cliente” conlleva a un mayor volumen de ventas; a una mayor promoción sin costo (lo que también implica mayores ventas por nuevos clientes) y una participación de mercado en crecimiento.
jueves, 12 de noviembre de 2009
HABILIDADES DE UN GERENTE
Tema muy hablado por especialista y por fundamentalmente por aquellos que deben tomar la decisión de incorporar un Gerente a su PyME.
En realidad, el listado de conocimientos y habilidades que se requieren para una efectiva gestión puede ser tan largo como la capacidad de aquellos que la redacten.
Esta situación nos obliga a ser selectivos y concentrarnos. Si tenemos presente que la definición más usual de dirigir es “obtener resultados a través de otros” nos daremos cuenta que si pretendemos un “gerente”, más allá de la especialidad, debemos hacer foco en las capacidades en cuanto a las relaciones interpersonales.
Después de todo, el mejor de los técnicos no podrá llevar a cabo gestión alguna si resulta incapaz de interactuar y hacer que los otros lleven a cabo la labor requerida. Aunque esto le parezca irreal, la mayoría de los fracasos en la dirección se generan en deficiencias en cuanto a las habilidades interpersonales y esto conlleva a que se despiden más directivos por sus ineficientes habilidades relacionales que por falta de conocimiento técnico.
Un Gerente es un dirigente, es decir “dirige gente” y desde ese lugar produce un efecto palanca positivo hacia el desarrollo de su gente y la empresa en su todo (titulares, inversionistas, clientes y terceros en general).
El logro de los objetivos se construye a partir de la búsqueda de oportunidades, el aprovechamiento de estas, negociaciones efectivas y la capacidad para interactuar en las relaciones humanas y los conflictos que de ellas se desprenden.
Por ende, la gestión de un Gerente siempre estar muy vinculada con la posición que asuma frente a los objetivos, su conocimiento y el manejo de las relaciones humanas.
Visto de esta manera, nos vemos obligados a estudiar los Currículum Vitae de los postulantes mirando más allá de los estudios y títulos académicos. Deberemos observar que formación tiene en habilidades interpersonales ya que estas son las que le permitirán obtener datos informales y decidir en situaciones no tradicionales y de incertidumbre; le facilitaran el manejo de conflictos y serán generadoras de motivación y cohesión de su gente.
No obstante, no puede considerarse las habilidades necesarias sin contemplar el entorno donde desempeñará su gestión. Este lo conforma el personal (a su cargo y los que no se encuentra en su esfera de influencia pero que tiene contacto con su gente); los proveedores, clientes; terceros en general, etc., y podrá ser agresivo o no, con alto o bajo nivel profesional, embebido de situaciones conflictivas, muy politizado, etc. Todo ello conforma un contexto que influenciará positiva o negativamente en la tarea.
En relación con el entorno, lo que se espera de un Gerente, básicamente es la definición de escenarios futuros o principales tendencias (tecnológicas, sociales, políticas, etc.) que puedan ofrecer oportunidades o amenazas.
Generar e informar a su entorno de todo lo necesario para que este pueda identificar las fortalezas de la organización y reforzar aquellos aspectos que representan debilidades.
El Gerente debe visualizar las necesidades del mercado y articular las capacidades interna y externas de la entidad para satisfacer a estas en términos de calida (según lo defina el cliente), oportunidad y condiciones apropiadas.
Esto nos lleva a definir claramente la necesidad de un pensamiento estratégico, gran capacidad de comunicación y de negociación efectiva, la motivación y el entusiasmo.
Otro factor es lo conforma la Dirección y el Equipo Gerencial. En las PyMEs esto suele reducirse al titular y quizás a algún otro profesional vinculado con un área en particular. La falta de experiencia de los mismos para moverse en equipo, desarrollar una comunicación eficiente, el buen uso del disenso y respeto al otro (fundamentalmente del titular) suele ser un elemento muy negativo para el desarrollo de un nuevo Gerente.
En relación con el equipo de dirección, el Gerente debe ser permeable a la información suministrada por el equipo y aceptar las diversas ópticas del problema y que pueden representar aspectos no visualizados por este y trascendentes a la hora de asumir una política al respecto. Debe propiciar el consenso y tener capacidad de toma de decisión.
En ente aspecto, las habilidades más resonantes son la capacidad de trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, la abstracción y diagnóstico y la toma de decisiones.
Por último la entidad en si misma. La actividad, la tecnología disponible, los recursos con que se cuentan, la existencia o no de procesos, el equipamiento, etc., definen el tipo de conocimiento y proyección del Gerente ya que, en principio, el rol a desempeñar tiene directa vinculación a los aspectos técnicos.
En este campo, el Gerente debe ser un experto en el área de su incumbencia pero su capacidad y experiencia debe armonizar con las capacidades internas de la organización. De no ser así, se potencia la frustración y la desmotivación del directivo por verse imposibilitado materialmente de lograr su plan de trabajo.
Los conocimientos apropiados, la experiencia en empresas con problemáticas similares, la capacidad para trabajar con escasos recursos, la disposición para llevar a cabo múltiples funciones, la plasticidad e improvisación (sin extremos de riesgo), son habilidades a tener en cuenta en esta área.
Hay cuatro habilidades más que no se han mencionado dado que no se vinculan con ninguna tarea en particular pero que hacen a la eficiencia y eficacia de todo Gerente.
La primera es la disposición a moverse del sillón gerencial. El caminar la empresa (o mantener contacto) y relacionarse con el personal sin importar jerarquías o roles –de tener una actitud permeable- nutre al Gerente de información no formal que resulta un disparador para la innovación, genera cultura organizacional y favorece al liderazgo.
La segunda habilidad es el buen uso del tiempo.
Bien podemos decir que un Gerente que no sabe administrar su tiempo difícilmente tenga capacidad para administrar (y cuidar) los recursos de la empresa.
Habilidades de un Gerente
Pensamiento o enfoque estratégico
Comunicaciones interpersonales
Técnicas de negociación
Manejo de conflictos
Trabajo en equipo
Liderazgo y motivación
Diagnóstico y toma de decisiones
Administración del tiempo y delegación
Gerencia del cambio
Proactividad
Conocimientos técnicos específicos
La tercera es la capacidad para gerenciar el cambio.
La velocidad de cambio que estamos viviendo no ha sido vista nunca en la historia de la civilización y lo que es peor…se acelera día a día. Actualmente el conocimiento humano se duplica cada 2 años y se espera que en pocos años este plazo se cuente en días.
Esto hace que el entorno donde deba desarrollarse la organización este profundamente sumergido en la incertidumbre que todo cambio genera.
Las nuevas tecnologías, nuevos competidores, demandas más exigentes, etc. obligan al Gerente a tener una gran capacidad de cambio y adaptabilidad. Lo pasado no es regla para el futuro y en ese marco de acción debe dejarse la seguridad de lo conocido para trabajar sobre un futuro absolutamente incierto sin dejar de lado la motivación y orientación de su organización.
Y la última y que esta muy ligada a la anterior, es el ser proactivo. Muchos gerentes son meros repetidores de órdenes de sus superiores o bien administradores (cuidadores del status quo patrimonial y social) del ente. Hoy se requiere de un gerente “empresario” que no espere órdenes para actuar aún a costa de asumir riesgos.
El esperar señales duras del mercado u órdenes ya hace que se esté perdiendo el tren del cambio y con eso la capacidad de sobrevida de la empresa.
En realidad, el listado de conocimientos y habilidades que se requieren para una efectiva gestión puede ser tan largo como la capacidad de aquellos que la redacten.
Esta situación nos obliga a ser selectivos y concentrarnos. Si tenemos presente que la definición más usual de dirigir es “obtener resultados a través de otros” nos daremos cuenta que si pretendemos un “gerente”, más allá de la especialidad, debemos hacer foco en las capacidades en cuanto a las relaciones interpersonales.
Después de todo, el mejor de los técnicos no podrá llevar a cabo gestión alguna si resulta incapaz de interactuar y hacer que los otros lleven a cabo la labor requerida. Aunque esto le parezca irreal, la mayoría de los fracasos en la dirección se generan en deficiencias en cuanto a las habilidades interpersonales y esto conlleva a que se despiden más directivos por sus ineficientes habilidades relacionales que por falta de conocimiento técnico.
Un Gerente es un dirigente, es decir “dirige gente” y desde ese lugar produce un efecto palanca positivo hacia el desarrollo de su gente y la empresa en su todo (titulares, inversionistas, clientes y terceros en general).
El logro de los objetivos se construye a partir de la búsqueda de oportunidades, el aprovechamiento de estas, negociaciones efectivas y la capacidad para interactuar en las relaciones humanas y los conflictos que de ellas se desprenden.
Por ende, la gestión de un Gerente siempre estar muy vinculada con la posición que asuma frente a los objetivos, su conocimiento y el manejo de las relaciones humanas.
Visto de esta manera, nos vemos obligados a estudiar los Currículum Vitae de los postulantes mirando más allá de los estudios y títulos académicos. Deberemos observar que formación tiene en habilidades interpersonales ya que estas son las que le permitirán obtener datos informales y decidir en situaciones no tradicionales y de incertidumbre; le facilitaran el manejo de conflictos y serán generadoras de motivación y cohesión de su gente.
No obstante, no puede considerarse las habilidades necesarias sin contemplar el entorno donde desempeñará su gestión. Este lo conforma el personal (a su cargo y los que no se encuentra en su esfera de influencia pero que tiene contacto con su gente); los proveedores, clientes; terceros en general, etc., y podrá ser agresivo o no, con alto o bajo nivel profesional, embebido de situaciones conflictivas, muy politizado, etc. Todo ello conforma un contexto que influenciará positiva o negativamente en la tarea.
En relación con el entorno, lo que se espera de un Gerente, básicamente es la definición de escenarios futuros o principales tendencias (tecnológicas, sociales, políticas, etc.) que puedan ofrecer oportunidades o amenazas.
Generar e informar a su entorno de todo lo necesario para que este pueda identificar las fortalezas de la organización y reforzar aquellos aspectos que representan debilidades.
El Gerente debe visualizar las necesidades del mercado y articular las capacidades interna y externas de la entidad para satisfacer a estas en términos de calida (según lo defina el cliente), oportunidad y condiciones apropiadas.
Esto nos lleva a definir claramente la necesidad de un pensamiento estratégico, gran capacidad de comunicación y de negociación efectiva, la motivación y el entusiasmo.
Otro factor es lo conforma la Dirección y el Equipo Gerencial. En las PyMEs esto suele reducirse al titular y quizás a algún otro profesional vinculado con un área en particular. La falta de experiencia de los mismos para moverse en equipo, desarrollar una comunicación eficiente, el buen uso del disenso y respeto al otro (fundamentalmente del titular) suele ser un elemento muy negativo para el desarrollo de un nuevo Gerente.
En relación con el equipo de dirección, el Gerente debe ser permeable a la información suministrada por el equipo y aceptar las diversas ópticas del problema y que pueden representar aspectos no visualizados por este y trascendentes a la hora de asumir una política al respecto. Debe propiciar el consenso y tener capacidad de toma de decisión.
En ente aspecto, las habilidades más resonantes son la capacidad de trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, la abstracción y diagnóstico y la toma de decisiones.
Por último la entidad en si misma. La actividad, la tecnología disponible, los recursos con que se cuentan, la existencia o no de procesos, el equipamiento, etc., definen el tipo de conocimiento y proyección del Gerente ya que, en principio, el rol a desempeñar tiene directa vinculación a los aspectos técnicos.
En este campo, el Gerente debe ser un experto en el área de su incumbencia pero su capacidad y experiencia debe armonizar con las capacidades internas de la organización. De no ser así, se potencia la frustración y la desmotivación del directivo por verse imposibilitado materialmente de lograr su plan de trabajo.
Los conocimientos apropiados, la experiencia en empresas con problemáticas similares, la capacidad para trabajar con escasos recursos, la disposición para llevar a cabo múltiples funciones, la plasticidad e improvisación (sin extremos de riesgo), son habilidades a tener en cuenta en esta área.
Hay cuatro habilidades más que no se han mencionado dado que no se vinculan con ninguna tarea en particular pero que hacen a la eficiencia y eficacia de todo Gerente.
La primera es la disposición a moverse del sillón gerencial. El caminar la empresa (o mantener contacto) y relacionarse con el personal sin importar jerarquías o roles –de tener una actitud permeable- nutre al Gerente de información no formal que resulta un disparador para la innovación, genera cultura organizacional y favorece al liderazgo.
La segunda habilidad es el buen uso del tiempo.
Bien podemos decir que un Gerente que no sabe administrar su tiempo difícilmente tenga capacidad para administrar (y cuidar) los recursos de la empresa.
Habilidades de un Gerente
Pensamiento o enfoque estratégico
Comunicaciones interpersonales
Técnicas de negociación
Manejo de conflictos
Trabajo en equipo
Liderazgo y motivación
Diagnóstico y toma de decisiones
Administración del tiempo y delegación
Gerencia del cambio
Proactividad
Conocimientos técnicos específicos
La tercera es la capacidad para gerenciar el cambio.
La velocidad de cambio que estamos viviendo no ha sido vista nunca en la historia de la civilización y lo que es peor…se acelera día a día. Actualmente el conocimiento humano se duplica cada 2 años y se espera que en pocos años este plazo se cuente en días.
Esto hace que el entorno donde deba desarrollarse la organización este profundamente sumergido en la incertidumbre que todo cambio genera.
Las nuevas tecnologías, nuevos competidores, demandas más exigentes, etc. obligan al Gerente a tener una gran capacidad de cambio y adaptabilidad. Lo pasado no es regla para el futuro y en ese marco de acción debe dejarse la seguridad de lo conocido para trabajar sobre un futuro absolutamente incierto sin dejar de lado la motivación y orientación de su organización.
Y la última y que esta muy ligada a la anterior, es el ser proactivo. Muchos gerentes son meros repetidores de órdenes de sus superiores o bien administradores (cuidadores del status quo patrimonial y social) del ente. Hoy se requiere de un gerente “empresario” que no espere órdenes para actuar aún a costa de asumir riesgos.
El esperar señales duras del mercado u órdenes ya hace que se esté perdiendo el tren del cambio y con eso la capacidad de sobrevida de la empresa.
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